框架定義了系統的邊界與組件，它是一套體系化的邏輯，支撐著整個系統的運轉與迭代。而要構建一套完備的運營框架，需要聚焦哪幾個點，一起從文中來看看，業務運營該如何系統的思考。
對于工作1年以上的運營同學，如果再周期性地執行具體事項(例：做常規報表、節日發券)，往往容易遇到瓶頸。此時前輩常勉勵我們：“放輕松同學，你應該站在業務視角，梳理“框架” 和“數據”了?！?/p>
沒錯，聽到“框架”二字，你是不是感覺只要學會了這個，到過不了多久就能成為diss一切生物的“運營架構師”？
架構師當然是不存在的，但抱著學習的心態，我嘗試整理了所謂“框架“和”數據“的心得：
一、構建框架
框架定義了系統的邊界與組件，它是一套體系化的邏輯，支撐著整個系統的運轉與迭代?？蚣芡ㄟ^約束邊界，幫助我們收斂思維，聚焦責任與邊界，把控好運營的方向；框架還通過標準化認知、行動，幫助我們在單位時間內產生更多的剩余價值，成本資本家的最愛。
要構建一套完備的運營框架，需要聚焦三個要點：
二、具備理解業務的能力
作為業務的運營，我們需要深入理解行業和業務，確保產品功能與業務目標保持一致，并且調動一切可用資源，為業務的發展提供增長路徑和價值決策。
所以，業務運營需要立足于行業，不斷學習、思考，并最終能系統地回答一系列關鍵問題，以確保我們對業務的理解是在正確的方向上。
1. 你的業務/產品值得投入嗎？(明星/問號/瘦狗/現金牛)
既然資本是追逐利潤的，那作為業務的運營方，我們必須對資(ba)本(ba)有同理心——“要看投入、更要看回報”。
為此，我們引入“波士頓矩陣(BCG box)”來評估業務/產品是否值得投入。波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：市場份額與增長率。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：
- 市場份額與增長率“雙高”的產品（明星產品(star)）；
- 市場份額與增長率“雙低”的產品（瘦狗產品(dogs)）；
- 市場份額低、增長率高的產品（問號產品(question mark)）；
- 市場份額高、增長率低的產品（現金牛產品(cash cow)）。
然而，“明星”類產品畢竟是少數，大多數創業項目都處于“問號/瘦狗”的狀態。
要想成為“明星”，不同類型的業務有不同的策略：
- 產品主導的業務：手機管家、扇貝單詞、QQ瀏覽器。產品需要充分調研用戶及競品(競品分析、用戶調研)，持續優化用戶體驗、交付用戶價值。
- 運營主導的業務：淘票票、馬蜂窩、電商。運營需要制定增長策略(引入/培養KOL、補貼策略、差異化競爭(準時達/退貨無憂)、UGC/PGC激勵計劃)。
- 技術主導的業務：Face++、騰訊云。技術需要不斷優化服務能力(圖像識別的準確性、數據傳輸的穩定性)。
綜上，我們將分析兩個核心指標的路徑抽象出來：
- 關注業務的市場規模：產值大且效率低的市場，引入新技術往往能產生較大的邊際收益，獲得較高的“增長率”。并且由于市場空間充足，預期的營業收入也是可觀的。例如：物流市場。而當業務發展趨向于“現金牛(cash cow)”時，我們必須通過擴張業務邊界，不斷獲取高增長，這也是美團四面出擊(旅游、出行)的原因。
- 關注業務的成本結構：互聯網下半場，回歸線下和長供應鏈的重資產業務越來越多。上半場所推崇的邊際成本(MC)接近0所帶來的規模效應，在新的風口業務(例：分時租賃)中還能不能成立，值得思考。帶著這個問題，我們需要嘗試回答“你的LTV和CAC是什么樣的？”
2. 你的LTV和CAC是什么樣的？
大多數“問號產品”在發展期都將面臨兩個問題：
（1）業務的LTV>CAC是否是成立的？
我們觀察LTV、CAC，本質上是在審視業務的收入、成本。
1）LTV(收入)：業務前期可以容忍收入的低值，但必須帶來可觀“增長率”，否則將淪為“瘦狗產品”，難以為繼，這也是大多創業公司非常注重增長的原因。
當然，如果規模成型后，LTV仍然沒有起色 (例：印象筆記、相機類工具產品)，那資本再投入的幾率就不大了，業務需要考慮減少固定成本(例：勞動力投入)，盡快實現盈虧平衡，在新的領域找突破口(例：區塊鏈自拍？hhhhhhh)。
2）CAC(成本)：互聯網上半場的平臺巨頭，多以C端消費場景為切入點，經歷同質競爭后(補貼大戰)實現用戶規?；?，再依靠輕資產運作將邊際成本(MC)做到接近0，最終利用規模效應實現營收(滴滴、美團)。
在下半場，越來越多的業務試圖于傳統行業融合(例：物流、金融、供應鏈、零售、醫療)，從B端切入，利用數據、技術、整合資源的能力，賦能行業的參與者，建立生態體系(例：菜鳥、滿幫)，核心目標是提行業有效率，利用較低的邊際成本(MC)實現規模效應，但由于業務復雜度更高，資產和壁壘都會重/高一些。
從長線看，LTV典型的例子是——“共享單車”。
共享單車作為分時租賃的業務，盡管擁有經濟學上外部性優勢(土地公有)，但重資產采購車輛、各城市運維人員日常投車的物流成本、管理成本，帶來的投入是巨大的。
共享單車企業只有做到：
- 壟斷市場(例：摩拜&OFO合并)后擺脫惡性的價格競爭，提升客單收入；
- 車輛耗損率表現良好(OFO躺槍)，減少集采的數量；
- 有限的公共土地雖然免費，但政府管控了投放數量，所以當領跑企業先行投放后，后發企業難以入場(青桔的尷尬)；
- 獨占市場(例：摩拜&OFO合并)下利用議價權不壓縮上游供應商的成本；
- 建設高效、透明的物流管理體系管控運維投車成本。
LTV-CAC>0才是可預期的。
但目前來看，兩家企業做得都不盡如人意，各種拖欠供應商貨款、資金流面臨斷裂的新聞時有發生。最終也無法逃過被巨頭收割的命運(共享單車確實是占領支付份額、落地信用服務的好場景)。
綜上，作為業務的運營人員，我們需要學會計算LTV、CAC，更需要回答“如何讓兩者的差值為正，并且不斷擴大”。
（2）我們如何擴大LTV與CAC的差值？
要擴大LTV-CAC的差值，業務要做到高收入、低成本，驅動力來自：技術、數據、規模。
1）技術+數據：對于互聯網科技公司來說，技術+數據的應用，是提升全要素生產率的驅動力。應用場景很多，包括：路由規劃、需求預測、人臉識別等等。但對于廠商來說，更值得關注的是它可以實現 “一級價格歧視”。
一級價格歧視：廠商根據消費者愿意為每單位商品付出的最高價格，而為每單位產品制定不同的銷售價格，此時資源配置時最有效率的(等同于完全競爭市場)，廠商也實現了收益最大化。
例：一盒小罐茶的成本是100元。假設用戶A的最大可接受價格是499元，但用戶B只有120元(在他看來：喝小罐茶和一般超市的茶葉所獲得的效用是一樣大的)。此時如果定價499元，B會放棄購買，兩個用戶的總收入為499元，利潤399元。
這對廠商來說并不是最優解，最優解是：對用戶A定價499元，對用戶B定價120元，合計收入619元，利潤419元。
你是不是想問“一盒小罐茶怎么能對不同的人賣不同的價格呢”？
其實，在供需波動較大的非標雙邊市場中，價格往往是在博弈中產生的(例：雙十一高價招快遞小哥、下雨天加價的外賣訂單)，此時技術+數據可以實現“一級價格歧視”，通過合理定價讓資源配置更有效，提升廠商獲取利潤的能力。
這種模式也在“移動廣告、Uber熱點區域加價、酒店/機票差異定價、精細化運營”等領域得以應用。
沒錯，上述科技生產力確實和運營沒有什么關系(微笑)，我們能做的往往是在業務規模上為企業輸出價值。
2）規模：近年來運營最火的概念莫過于“增長黑客(Growth Hacker)”，其實增長理論就是在指導我們如何全面地提升業務規模。手段有“A/B測試、病毒傳播”等等。
我個人更傾向于：增長黑客不要聚焦在手段上，而是從業務出發，了解“業務→產品→用戶→數據”的結構和關系，從各個環節尋找突破口。
當然，要具備這樣的能力，也對運營人員提出了一些要求：
- 你能說清楚業務的競爭策略，并列出增長瓶頸的業務側原因嗎？(關聯市場的快速發展抑制了業務增長？主營業務的稅務籌劃能力不足導致價格降下不去？)
- 你能說清楚產品交付了什么用戶價值嗎？(緩解了用戶的焦慮情緒？提升了用戶的工作效率？)
- 你能說清楚你的用戶是什么樣的人？他的需求/動機是什么嗎？(愛炫耀？鍵盤俠？不上社交媒體？)
- 你知道產品的數據底層是怎樣的嘛？如果數據出問題了，你能迅速預判問題嗎？(新發版后數據結構變更？SQL在join兩張表的時候去重邏輯有問題？)
基于這些問題，我們需要經歷“猜想→驗證→迭代→復盤”的過程，通過跪求PM+充分利用運營資源的方式交付用戶更多價值，保持業務的競爭力。
注：上述涉及到的運營方法論，在后續的論證中再做詳細介紹。
3. 你的業務壁壘是什么？
說完了收入和成本，我們還需要思考“業務的壁壘是什么”？即：業務有什么能力擋住競爭者？
首先，先梳理常見的壁壘成因：
- 特許經營權：例如：支付牌照、行政壟斷(電網/石化)。
- 馬太效應：已具備規模經濟的能力，利用這個優勢守住業務。例如：京東在當前的規模下，不論是資金成本還是對供應鏈的議價能力都是非常強的，后發競賽者想同質化競爭難度很大，所以拼多多就不這樣做。
- 技術能力：搜索、自動駕駛、云計算、圖像識別，都是技術含量高的行業，高門檻提升了廠商的競爭難度。
- 服務深度：一個用戶的衣食住行都依賴于我的服務(美團)，此時業務具備了場景優勢(準備去米其林餐廳吃飯，順便就用美團打個車)，各個業務之間相互導流，共建壁壘，并且交叉補貼和協同的空間也很大，綜合競爭力自然就強了。
- 品牌溢價：當品牌成功占領用戶心智后，更容易從同質化的產品競爭中脫穎而出(例：可口可樂/天府可樂)。
- 資本：旁白“不好意思，我不是針對你，我是針對在坐所有沒融到資的友商(逃)”。
綜上，即使你已經擁有了上述的部分優勢，你仍需要觀察“你的競爭者表現怎么樣”？
4. 你的競爭者表現怎么樣？
競爭者的表現往往直接決定了業務的“增長率”和“市場份額”，定期的業務競品分析也是非常必要的，區別于產品設計更關注交互體驗、產品架構的合理性，業務端更注重競品的“業務結構、競爭策略”。
（1）業務結構：梳理與競品在業務結構上的差異及業務側重。
例：貓眼→票務、宣發、演出、資訊、自媒體/KOL、周邊；淘票票→票務、宣發、演出、資訊、自媒體/KOL。
- 業務結構上：兩個產品大致相同，貓眼比淘票票多了“電影周邊”的售賣。
- 業務側重上：兩者的主營業務都是票務，但由于貓眼是光線傳媒投資控股的，不可避免存在資源傾斜以及與友商的利益博弈，平臺排他性強于淘票票。貓眼的演出模塊以平臺模式接入第三方供應商，而淘票票背靠阿里接入大麥網，綜合服務能力、業務拓展性更強。
（2）競爭策略：競爭策略可分為“同質化競爭/差異化競爭”，具體選擇哪一種，是由業務的屬性/市場飽和度決定的。
- 同質化：在百團大戰、打車大戰中，用戶的核心訴求就是“低價”，此時就需要“同質化競爭”，拼的是規模增速和資本投入。
- 差異化：如果賽道上的先行者已經有了較大的先發優勢，此時再同質化競爭，難度就很大了。選擇做差異化的服務，是突圍紅海的路徑之一。例：京東通過自建物流體系，全國直營成網，保障了物流的速度，使得京東購物的時效體驗遠超淘寶/天貓，贏得了口碑和市場。
5. 業務的第一關鍵指標(OMTM)是什么？
《精益數據分析》中提到：在創業的各階段/時間點，只能關注一項重要指標，這個指標將幫助業務保持專注和速度。
首先，作為第一關鍵指標，它應該是：
- 能夠代表當前階段的業務目標的，以便我們將精力和資本都投入在達成業務目標的路徑上。
- 足夠簡單直接的，以便于所有項目組的成員都能理解它的意義。
- 可操作的，如果指標的變化與實際可執行的動作不具有較強的關聯性，難以影響，則該指標將不具備指導意義。
其次，隨著業務進入不同的發展階段，業務目標的改變也會導致第一關鍵指標發生變化：
- MVP階段：業務的主要目標是——“驗證需求的真實性及產品的有效性，評估產品是否滿足業務的需求”。此時可考慮選擇“留存率”作為第一核心指標，如果留存率較低，說明產品可能還未滿足業務的需求，后續也難以支撐快速的規模擴張，必須迭代調整。當然，也可能是因為本身業務的需求就不強烈(弱/偽需求)，產品可交付的價值不高。
- 增長階段：業務的主要目標是“不斷擴張用戶規?！?，此時可考慮選擇“活躍用戶數”作為第一核心指標。
- 穩定階段：業務的主要目標是“營收變現”，此時可考慮選擇“GMV”作為第一核心指標。
綜上，我們一切的投入/決策/行動，最終都應該在第一關鍵指標(OMTM)上得以呈現，它是業務前進的北極星。
